L'inélasticité construite
En économie, un bien est dit inélastique quand son acheteur continue de payer même lorsque le prix monte fortement, parce qu'il ne peut plus s'en passer. Avec l'IA générative, ce n'est pas le bien qui est inélastique par nature : c'est l'organisation qui se rend, peu à peu, incapable de dire non. L'inélasticité ne se subit pas, elle se construit. Et ce qui se construit peut se défaire.
Le prix était neutralisé. Il ne l'est plus
Pendant deux ans, l'IA générative s'est vendue en forfait illimité à dix ou vingt dollars par mois. À ce tarif, le prix était économiquement neutralisé : le coût marginal d'une requête supplémentaire tombait à zéro dans la tête de l'utilisateur. On ne calcule pas ce qui ne coûte rien. C'est précisément là que se forme l'habitude.
Le 27 avril 2026, GitHub bascule Copilot en facturation à l'usage ; les grands fournisseurs suivent. La bascule n'est pas technique, le produit ne change pas. Elle est économique : le prix redevient une variable, au moment exact où l'organisation a perdu le réflexe de le regarder.
Vendre sous le coût n'est pas une erreur, c'est un calcul
Les chiffres rendent la logique limpide. Business Insider évalue le coût réel d'un usage intensif autour de treize dollars par jour, là où l'abonné en paie une fraction ; le WSJ documente en avril 2026 des marges négatives assumées chez OpenAI, dont les coûts compute sont projetés à 121 milliards de dollars d'ici 2028. Anthropic est valorisée 380 milliards en février 2026 sans avoir atteint le breakeven.
Ce n'est pas de la philanthropie. Comme l'a montré Jean Tirole sur le pouvoir de marché, subventionner l'adoption se rembourse plus tard, par la captivité. L'écart entre prix payé et coût réel n'est pas une faveur : c'est l'avance consentie sur votre future inélasticité.
Trois mécanismes qui s'enfoncent l'un dans l'autre
L'inélasticité ne tombe pas d'un coup ; elle se dépose en trois couches. L'adhésion comportementale : à coût marginal nul, le calcul économique disparaît et l'habitude devient un standard culturel. L'investissement écosystémique : on construit des GPTs, des Skills, des workflows, des agents propriétaires, des coûts irrécouvrables, ce que Williamson appelait la spécificité des actifs.
L'érosion des capacités alternatives enfin : à force de déléguer, les méthodes structurées se dévalorisent et le savoir-faire s'efface. Chaque étape rend la suivante plus profonde, et c'est le pas-à-pas de cet engrenage que détaille le piège des tokens.
Le point où la dépendance devient irréversible
L'érosion a un nom et une courbe. Acemoglu, Kong et Ozdaglar la modélisent dans AI, Human Cognition and Knowledge CollapseKnowledge collapseL'érosion de la mémoire institutionnelle quand l'IA fait exécuter plus vite sans que rien ne soit capitalisé. (NBER Working Paper 34910, février 2026) : à court terme, l'IA éclaire l'individu et la productivité monte. Mais au-delà d'un seuil critique, le savoir collectif général décline vers un état stationnaire, le knowledge collapse.
Économiquement, ce point de basculement est le moment où l'inélasticité cesse d'être un choix. Avant lui, on pourrait encore se passer de l'outil. Après, l'organisation n'a plus, en interne, de quoi faire autrement. L'IA éclaire l'individu ; elle peut éteindre l'organisation.
Le piège le plus efficace est celui où l'on entre par la porte.Intelligence des organisations
Les quatre ressorts de votre élasticité
L'élasticité d'une organisation se mesure à quatre ressorts. La capacité cognitive interne : comprendre, produire et critiquer sans tout déléguer. La discipline méthodologique : savoir quand, comment et pourquoi utiliser l'outil. La mémoire organisationnelle : transformer décisions et pratiquesPratiqueUne unité de savoir-faire capturée dans Marylink : pas un document, mais une structure exécutable (contenu, prompt, règles, style). en actifs réutilisables. La portabilité technique : rester multi-fournisseurs, prompts et workflows transférables.
Le point décisif tient en un mot : endogène. Ces ressorts ne sont pas usés par le marché, ils sont relâchés de l'intérieur. L'inélasticité n'est pas naturelle, elle est construite, et plus elle tend vers zéro, plus l'organisation devient price-taker captive, condamnée à subir le prix qu'on lui présente.
Pourquoi « il y a l'open source » ne suffit pas
L'objection est immédiate : si le prix monte, on passera à un modèle ouvert, Mistral, Llama, DeepSeek. Économiquement, une option de sortie n'a de valeur que si elle est activable. Deux organisations devant la même alternative ouverte ne sont pas dans la même position.
Celle qui a gardé des prompts portables, des workflows abstraits et des compétences internes peut réellement basculer : l'option pèse dans la négociation. Celle dont les pratiques sont soudées à un fournisseur et le contexte enfermé reste bloquée, même si l'alternative existe. L'open source n'est pas une stratégie de sortie ; c'est une option de sortie qui ne s'active pas toute seule, c'est la souveraineté de votre architecture qui l'arme.
L'inélasticité n'est pas une abstraction de manuel ; c'est une scène. Dans Analogique (ch. 17), Karim reçoit le 4 juillet 2026 sa première facture token : 187 540 euros, au-delà de son budget logiciels annuel. Il appelle son DSI pour négocier.
La réponse tient en deux phrases : « On ne peut pas négocier. Sans Claude, on ne livre plus. » C'est cela, l'inélasticité construite, non pas un tarif élevé, mais l'impossibilité de répondre non. Le prix n'est plus une variable ; il est devenu une condition d'existence.
Captivité ou souveraineté architecturale
Le contre-pouvoir face au prix de l'IA n'est pas une affaire de morale ni de bras de fer commercial : il est architectural. On ne reste élastique que si l'on a, par construction, gardé de quoi faire autrement, cognition, méthode, mémoire, portabilité. C'est exactement ce que gouverner vos pratiques dans un patrimoine commun préserve. La seule question qui compte : quels ressorts vous reste-t-il ?